产业升级必经之路：从创意产业到创意管理

☆唯独ツ繥欢

对于管理者们来说，知识管理已经成为一个很重要的话题，特别是我们正逐渐向“知识经济”发展，在哪里，隐性知识和文化（专有技术）被看做与包含有技术和产品（事实知识）的显性知识一样重要，在创意产业中，“专有技术”被“知人”所替代。创意在它自身之中拥有所有的属性，这不是必要的，甚至在“一个企业内”，在其行业中，比占有人才更为重要的是，在其他方面承认和支持人才的能力，以及在更广阔的网络中知道从哪里能找到他们。
就知识管理而言，管理者们试图去“杠杆影响”公司的内部知识基础—换句话说，就是使隐性知识明确化和有用化，确保公司建立在自己积累的记忆和经验之上，这种管理过程受到分析和管理信息的理论支持，也受到实际干预通信技术的支持。大多数管理人员都意识到这些理论和时间，并已经尽力把他们的业务纳入“学习型组织”中，确信业务内部的知识和想法可以和很多人分享，而不是被选择到的少数几个隐藏。


要强调创意产业对于外部知识的管理。随着文化生产的分散以及整体供应链的分裂，知识也变的同样分散。产品和技术已不在截然分开而是自成一体。作为一个新的协同作用、技术和混合文化形式，产业和市场彼此大大削弱，。在这些复杂的事物当中，知道业务中的每件事不再是可能的—一些悲观主义者甚至认为，在创意产业中没有人会知道任何事情。只是已经不仅仅是内部管理的商品—它已经从那里出来，充斥在消费者、合作者以及竞争者之中。更重要的是，知识是通过新的“信息中间人”来操纵的—连接者利于组织和个体之间，想法和资源之间。这些信息中间人在网络之中是一个转换中心，在这里，全部系统的想法和结点被过滤和加工。


在小型的、非正式的群体中交换思想和互相沟通时更加容易的，在这个群体里，面对面的沟通成了标准规范。由于组织扩大和采用更正式的结构，这些非正规的交流和信任网络便向外眼神。在这种情况发生后，管理者们在确定沟通和连接的渠道中发挥了越来越积极的作用。管理者们必须向外部延长这个网络。由于缺乏亲和力，管理者们必须尝试自己重新创造那些人际关系。乍一听，大部分的“知识经纪”看起来是在浪费时间。一个对管理者而言的重大挑战在于可以认识到在沟通和相互协作中的生产潜能，而这些沟通和相互协作式不受即时任务和组织的需要所束缚的。在外界看来，围绕在创意和传媒业务的社会文化是自我放纵和缺乏生产效力的，伴随无休止的闲聊，聚会和“四处闲逛”。然而部分因为正式的工作关系通过创意的专业化被分散了，社会的相互作用提供了一个必要的沟通网络，在这里，新想法被交换，交易被完成。英国电影产业中的大多数业务都发生在酒吧、家庭，而不在办公室。从布鲁克林和下曼哈顿的艺术论坛到洛杉矶的聚会和参观中，同样也可以被看成是其他的创意热点，因为创意团队中的这些“多余”的中间人，一些看起来似乎是不必要和不相关的的事情，可能会变得非常重要。


创意的系统挑战了对于管理角色的偏见。竞争对手也是潜在的合作伙伴。在网络中，一些其他竞争者之间的关系显得没有收益或很浪费。同其他组织和个人的联系和合作关系并不总是捆绑了战略目标和产出。许多管理这角色被关注并不是在单一公司的目标中，而是在活跃的网络维持复杂性上。新的想法产生于复杂性，组织内部以及网络中的复杂性是创新的必备条件。如果管理者们试图按照自己的战略目标调整网络，那他们将会冒着颠覆或者破坏支撑创意工作的连接和复杂性的风险。


那管理者们能做些什么来支持创意系统呢？首先，在从“以人为本”的创意观认为创新的出现是突然的，自发的，这会导致管理者们把创意看作是招募和训练（创意人才）的问题，而不是组织设计（创意系统和增长过程）的问题，设计这样一个系统成了管理的关键任务，能够跨接连接、鼓励人们交换意见和人才以及在相互发展中共同合作。这种连接需要管理者们积极主动地参与，不是在创意过程本身，而是建立在过程之前产生和发展的联系。比起试图控制或管理这个过程，管理者们必须使用他们的社会关系和“知识中介”技能区开发网络中的知识和创意。这就需要对供应链管理和知识管理有一个更宽松，更少集中化的方法。
在创意系统观中，管理的功能和创意的功能区域融合。两者在根本上都是通过个人才能、经验、技术和人群之间建立联系，在创新（新颖性）和产出（价值）之间建立联系。两者都是操纵和利用新想法；这个附加值不断增加的过程，不再是一种“价值链”的线性方式，而是在个人才华、经验和观念间创设的空间中，碰巧发生的一些有趣的方式。在创意产业之中，管理的功能和文化生产被混淆在一起；关键任务是创意过程中，在不同个体之间、想法和资源之间以及不同想法之间建立关系。（风火创意管理股份有限公司）


创意系统论对于管理者和决策者来说都是特别的挑战，因为他们认为复杂性和分散性更适合集中和效率，我们需要让杂草生长在花园里。太多的规则、某种登记的、集中的风格对缩小个体代理商及相互合作空间的影响是似是而非的。另一方面，复杂性最终将导致一种新形势的规则—“自由的规则”，源自复杂的适应系统。管理者和决策者必须找到更为微妙的、干涉的间接形式，并考虑以网络或系统作为他们的分析单位，而不是单独的组织。直接的干涉可能会破坏“自组织”复杂系统有生产力的可能性。对于管理者来说，特别是他们的沟通策略，一个需要优先考虑的重要问题是确保沟通没有成为太过明显的战略性；对于意料之外的连接和源自组织当前优先考虑外部分层的多重网络而言，机会是必须的。


那些创一个题和创意组织闪耀发光的成功故事向我们遮蔽了隐藏背后的创意网络，基于创意产业的创意理论和文化地理学，我认为，创意的火花是通过多年默默无闻、无形的努力、从非正式的社会关系和人际联合中产生出来。如果我们聚焦于创意产业有形的成功，聚焦于那些创造了财富和就业机会的地方，我们就不可能设计出一个成功的战略来支持他们。灵感的火花会熄灭或者在其他地方点燃。我们也忽视历史和藏在其后的背景。“高调的”个体和组织都是一张集体创意系统的公开面孔。个体的创意和天赋若没有开发、教父和分配产品的系统，毫无价值可养。创意组织根植于写作和非正式的、无报酬工作的横向网络之中，以及在供应和需求的垂直网络之中。就是这些关系和网络应该将关注点放在创意产业的政策和管理，而不是个体天才或者是但个体业。通过创意管理，将创意产业升级，从而提升企业的行业竞争力，这是所有创意企业的必经之路。